folyamatfejlesztés - Lean Six Sigma Folyamatfejlesztő Szakértői blog - Cash Flow Navigátor Tanácsadó Kft. - LEAN SIX SIGMA tanácsadás

Tartalomhoz ugrás

Főmenü:

Vive le Tour

Közzétette Fehér Norbert itt Six Sigma · 5/7/2017 10:15:10
Tags: SixSigmafolyamatfejlesztésDMAICDOETourdeFrancePeterSaganSPC

Vive Le Tour




Megkezdődött a 104. Tour de France kerékpáros körverseny, s természetesen ennek kapcsán is több Six Sigma eszköz használatára nyílik lehetőség kezdve talán a ma reggel leginkább aktuális hírrel, azaz a tavalyi világbajnok Peter Sagan kizárásával:




El tud Ön képzelni Gage R&R vizsgálatot a „könyöklés” megítélésére?

Reprodukálhatóság  alatt érthetjük a különböző versenybírók véleményét, azonban az ismételhetőség kérdése egy kissé bonyolultabb, mivel az első döntés befolyásolhatja a másodikat, hiszen sokan vagyunk, akik szeretnek kitartani korábbi véleményünk mellett. Azonban ha ugyanazt az eseményt másik kameraállásból, felülről, is megtekintjük, akkor bizony bonyolultabb a helyzet (vajon az újabb nézőpont inkább ismételhetőség, vagy reprodukálhatóság kategóriájába esik?)…


Six Sigma képzések során egyik kedvenc DOE példám részleges faktoriális kísérlet demonstrálására a 2 7-4 faktoros biciklis kísérlet, ahol az alábbi paraméterek közül kell kiválasztani melyik rendelkezik szignifikáns hatással arra vonatkozóan, hogy hány másodperc alatt bírunk feltekerni a dombra:

  • guminyomás;

  • ülés magassága;

  • kormány magassága;

  • dinamó állapota;

  • váltó áttét;

  • esőkabát és végül

  • reggeli




Bizonyára nem elégedne meg a fentiekkel, hanem az inputokat jócskán átszabva több körön keresztül tesztelné az Y=f(x) modellt, míg az optimalizált eredményt megkapná...


Ön milyen paramétereket venne figyelembe DOE megtervezése során, amennyiben egy hasonló kihívás előtt állna kerékpáros csapata?




Akár SPC grafikon is készíthethő mondjuk 5 kilométerenként az átlagsebességről.

Mit vizsgálna az alábbi grafikonon?



A nyeréshez nem elég csak a kontrollhatárokon kívül található szélsőértékeket keresni, hanem vizsgálni szükséges magát az ingadozást is.

Mi történhetett?

Vajon emelkedő, pofaszél, esetleg elmaradt frissítés okozta a lassulást?
Hogyan gyűjtene részletesebb adatokat és milyen technikákkal vizsgálná azokat?


A fenti grafikon alapján folyamatképesség, vagy általánosabb nevén cp/cpk kalkulációt is készíthet vizsgálva mennyiben sikerült megfelelni az edzői utasításban szerepő tervnek...


Bár csak a 4 leggyakrabban alkalmazott eszköz került megemlítésre a rengeteg Six Sigma technika közül, de ha Ön is figyelemmel kíséri a versenyt, néha gondoljon arra, kérem, hogy milyen adattal jellemezhetőek az események, amelyeket a képernyőn lát, s hogyan elemezné hogy javítsa a kerékpáros teljesítményét!


Végül pedig egy rövid, hangulatos videóval szeretném ünnepelni a versenyt és jó szurkolást kívánni Önnek is:




További információkért folyamatfejlesztési eszközökről olvassa Lean Six Sigma  esettanulmányainkat , illetve  hírlevelünket, tekintse meg folyamatfejlesztésben használatos  sablonjainkat, vagy jelentkezzen Lean Six Sigma képzéseinkre!


Jó folyamatfejlesztést kívánok!

Fehér Norbert




Mi fér bele 2016-ba? - Hoshin Kanri gondolatok...

Közzétette Fehér Norbert itt Lean · 1/1/2016 14:58:51
Tags: A3HoshinKanriCélokmeghatározásaLeantervezésfolyamatfejlesztés

Mi fér bele 2016-ba? - Hoshin Kanri gondolatok...





Egyszer egy híres egyetem MBA kurzusának időgazdálkodással kapcsolatos képzésre egy neves vendégelőadót hívott meg. A rövid bemutatkozást követően a szakértő kirakott az asztalra egy nagy, átlátszó befőttes üveget és elkezdte nagyobb kövekkel telerakosgatni. Amikor feltelt az üveg kövekkel így szólt a hallgatósághoz:

- Tele van az üveg?
kérdezte.
-
Igen kiáltotta mindenki.

Ekkor ismét az asztal alá nyúlt és elővett némi tört kavicsot, amelyeket az edényben álló kövekre helyezett, s óvatosan elkezdte rázni az egészet, hogy azok a nagyobb kövek közti réseket kitöltsék. Ezt egészen addig folytatta, amíg több apró kavics már nem fért az üvegbe.

-  Nos? Megtelt már az üveg?
kérdezte ismét.

Néhányan azonnal megértették az egész tevékenység lényegét és hangosan így válaszoltak:

-  Nem.

Ezt követően a szakértő felemelt egy zacskó homokot és azt kezdte óvatosan az edénybe tölteni, míg fel nem telt ismét.

-  És mit gondolnak most? Feltelt az üveg?
kérdezte harmadszor
- Nem.
kiáltották egyöntetűen a résztvevők

Végül egy üveg vízzel töltötte csurig az edényt az előadó.

Mi ennek a történetnek a tanulsága? Vajon csak az időgazdálkodásra alkalmazható?

  • Talán nincs olyan elfoglalt személy, akinek meg egy rövid megbeszélés nem fér bele az idejébe?  

  • Vagy ne hagyjunk megoldatlanul bármilyen kicsi is legyen a probléma, amelybe nap, mint nap beleütközünk?


Nos, én így gondolom:
Tegyük fel, hogy az előbb említett kövek, kavicsok, homok és a víz a megoldandó feladatokat jelentik méret és komplexitás tekintetében az idei esztendőre, az üveg, pedig a rendelkezésre álló problémamegoldó kapacitást.

Amennyiben az Ön vállalatának a 2016-os befőttes üvege vízzel van színültig tele, akkor vajon mi történik, ha egy nagyobb követ, vagy akár kisebb kavicsot akar bármilyen óvatosan is belehelyezni?



Kapisgálja már?

„First things first”, ahogy az angol mondja, azaz először kezdje a fontos folyamatfejlesztési feladatokkal! Ennek megtervezéséhez és nyomon követéséhez nyújt segítséget az A3-as terv, azaz a Hoshin Kanri folyamat.

Hogy miért A3?

Egyszerűen egy ekkora méretű lapon meg tudja tervezni és nyomon követni makroszinten a főbb feladatokat, s így biztos lehet, hogy egyetlen nagyobb kő sem marad ki 2016-os üvegéből…



Keressen bizalommal nemcsak Hoshin Kanri, hanem bármely Lean Six Sigma kérdéssel kapcsolatosan 2016-ban is!

Folyamatfejlesztési projektekben gazdag, boldog új évet kívánok!

Ui.:
Ismeri a viccet, ahol az előadó megállt a homokos résznél és az egyik hallgató felállt sörrel a kezében odalépett mellé?
J





5 súlyos vezetői hiba, melybe nemcsak egy galaktikus birodalom bukhat bele

Közzétette Fehér Norbert itt Általános · 28/10/2015 19:02:47
Tags: Vezetésváltozásmenedzsmentfolyamatfejlesztés

5 súlyos vezetői hiba, melybe nemcsak egy galaktikus birodalom bukhat bele, hanem akár az Ön vállalata is  


Mit szóltak kollégái az előző bejegyzésben bemutatott nem megfelelő minőség okozta költség videóhoz?
Levetítette minden nap kollégái számára 2 héten keresztül?
Sikerült lefordítani végrehajtott folyamatfejlesztési akciókra  a kezdeti lelkesedést?

Kérem, hogy ezt a rövid videót menedzser kollégáinak mutassa be szintén 2 héten keresztül minden nap!



Legfontosabb hibák a Birodalom vezetői részéről:

  • Hatalom túlzott koncentrációja - A birodalom bukását a 2 legfőbb hatalommal rendelkező személy eltávolítása okozta

  • Vezetés megfélemlítésen keresztül - A megfélemlített kollégák teljesítménye töredékére esik vissza

  • Zéró tolerancia a hibákkal szemben - Pedig aki nem hibázik nem tanul, így nem fejlődik

  • Egyetlen cél hajszolása mindvégig - Rugalmasnak kell lenni, hogy a környezetben bekövetkező változásokhoz adaptálódni tudjon a vállalat

  • Képtelen tanulni a saját hibáiból - Hibázni lehet, azonban kétszer ugyanazt a hibát elkövetni már nem szabad


Ezen vezetési hibák közül az Ön vállalatánál melyek fordulnak elő?
Van esetleg más típusú jellemző hiba is?
Mit kell tenni a javulás érdekében?


További információkért folyamatfejlesztésről és változásmenedzsmentről olvassa Lean Six Sigma hírlevelünket, esettanulmányainkat, vagy jelentkezzen Lean Six Sigma képzéseinkre!


Jó folyamatfejlesztést kívánunk!






Hogyan válasszon Lean Six Sigma projektet?

Közzétette Fehér Norbert itt Általános · 26/7/2015 11:00:44
Tags: LeanSixSigmafolyamatfejlesztésprojektprojektdefiniálás

Hogyan válasszon Lean Six Sigma projektet?


Bármely Lean Six Sigma projektnek 5 kritériumnak kell megfelelnie:

  • Valamely kulcsfolyamathoz kapcsolódik

  • Világos és egyértelmű mérőrendszerrel rendelkezik az ahhoz tartozó cél egyértelműen definiált

  • Valós problémát szűntet meg, mely abból ered, hogy a mérőrendszer nem képes teljesíteni elérni a célt

  • Tényleges megtakarítást okoz a Lean Six Sigma megoldás, mely

- Árbevételt növel, vagy
- Költséget csökkent, vagy
- Lekötött tőkét (készletet) csökkent
úgy, hogy közben a másik két feltétel a fentiek közül nem sérül (!)

  • Külső / belső vevői igényt elégít ki


Amennyiben a fenti feltételek akár egyikének kielégítése is sérül, úgy komoly kockázatok jelentkeznek a projekt befejezhetőségét illetően (legyen az akár határidő, akár tényleges befejezés).

Mielőtt azonban projektötlet tesztelné a fenti feltételek szerint, figyelembe kell venni 2 másik faktort is, ha sikert akar elérni:

Ön melyik negyedből választana projektet, ha azt az alábbi mátrixba kellene besorolni?



Valószínűleg megmosolyogna minden olyan ötletet, amely a 3-as, vagy 4-es negyedbe tartozik, hiszen a 80/20-as, vagy az "először a fontosat!" szabályokat bizonyára ismeri.

Csábító lehet olyan feladat kiválasztása, mely az 1-es negyedbe tartozik és sajnos sokan követik is el ezt a hibát. Igen hibát, hiszen az 1.negyed a folyamatos tűzoltásról szól, tehát nincs 1-2 hét, vagy akár hónap arra, hogy eredményeket produkáljon, mert főnöke, vagy egyenesen a vevő sűrgeti nap mint nap. Ebben a negyedben senki sem szeret dolgozni, mert mókuskeréknek is hívják. Itt nincs idő kivárni, hogy 100%-ban megfelelő legyen az Ön megoldása, hanem ha 60-70%-ban már működik, akkor érdemes megvalósítani. Ezeket a fejlesztések általában lean eszközökkel érhetőek el és ezért is nevezik az ebbe a negyedbe tartozó projekteket gyors kaizen-nek.

Az Ön által végrehajtott Lean Six Sigma fejlesztés akkor lehet eredményes, ha sikerül a sürgős és fontos negyedből a fontos, de nem sürgős negyedbe áttolni a feladatot.

A 2. negyedben ugyanis valóban hátra lehet dőlni és gondolkozni azon mi lehet a gyökéroka (vagy tényleges oka) a problémának és 60-70%-os megoldások helyett valódi 100%-os megoldásra törekedve megszűntetni azt teljesen. Itt van idő gondolkodni, kísérletezni. Itt használhat Lean, illetve Six Sigma eszközöket attól függően melyikben érzi gyakorlottabbnak magát, vagy érzi hasznosabbnak...

Javasolom, hogy első projektjét inkább a 2. negyedből válassza, hogy legyen ideje tanulni és javítani, ha nem sikerül elsőre megoldani a problémát!

Projektválasztásnál a következő szempont pedig legyen az adatok elérhetősége!

Jegyezze meg!
Nem létezik 100%-ban tökéletes adathalmaz viszont, ha 80-90%ban megbízható, akkor nyugodtan elkezdheti a munkát. Ha valaki reklamál, hogy nem tökéletes, akkor kérje meg, hogy hozzon pontosabb adatokat, de addig is maradjanak a rendelkezésre állóknál. Sok esetben
tapasztaltuk továbbá, hogy a projektre fordított idő felét, vagy akár 2/3-át az adatgyűjtésre fordították a csapatok ahelyett, hogy tényleges akciókat foganatosítottak volna. Kezdjen valamit a rendelkezésre álló nagyjából megbízható adatokkal és hacsak lehet ne kezdjen újabb adatgyűjtésbe!

Ha vannak adatai, akkor ábrázolja azok trendjét!



A bal oldali grafikonon található 3 folyamat közül melyiket fejlesztené elsőként, ha az elfogadható tartomány a szaggatott vonal fölött található?

Gondolom Ön is a "B"-t választaná, hiszen jóval a cél alatt található és a trendje is negatív. (ez egy tipikus fontos és sürgős feladat).

Második projekt esetén viszont érdemes elgondolkozni azon, hogy bár az "A" a rossz tartományban található, azonban javuló trendet mutat (talán pont egy Lean Six Sigma projekt hatására), s ha nem nyúl hozzá néhány periódust követően már elfogadható szinten lesznek az eredmények.

"C" viszont egy tipikus fontos, de egyelőre nem sürgős projekt, s ha semmit sem teszünk akkor hamarosan "tűzoltásra lehet szükség.

Tehát a javaslat a következő:
1 - B
2 - C
A harmadikat pedig hagyjuk kifutni és ünnepeljük meg az elért sikert :-)


Mielőtt bemutatnánk a lean six sigma projekteket rangsoroló mátrixot ideje szót ejteni arról milyen projektet NE válasszon:

Hatás tekintetében:
- Riportok, jelentések átalakítása
- Adott folyamat teljesítményének mérése
- Szállító teljesítményének javítása anélkül, hogy az az eredményt megosztaná az Ön vállalatával
- Nem kritikus / nem szűk keresztmetszet tevékenység ciklusidejének csökkentése


Erőfeszítés tekintetében:
- Vállalati szintű számítógép hálózat kialakítása
- Egész termékcsalád profitabilitásának növelése
- Az éves tervezési folyamat javítása


Valószínűsíthető a kudarc, ha:
- Nincs összhangban a menedzsment céljaival
- Olyan folyamat fejlesztését foglalja magában, amely hónapokig nem mutat eredményt
- Más kockázatos kimenetelű projekt befejezésétől függ
- Nagyon elfoglalt / leterhelt kollégák segítségét igényli


És végül mellékeljük a Lean Six Sigma projekteket rangsoroló mátrixot, amennyiben rajt hagyja a linket honlapunkhoz.

A mátrix használatának lépései:

  • Tekintse át a kritériumokat és frissítse fel azokat vállalata igényei szerint!

  • A rangsoroló mátrix feketével jelölt celláiban a vevő szempontjai szerint súlyozza a kritériumokat! (1 - nem fontos; 10 - kritikus)

  • Töltse fel a mátrix sorait értékeljék, hogy adott projekt mennyiben teljesíti az adott kritériumot (1 - alig; 10 - tökéletesen)


Ugye nem kell említeni, hogy akkor a leghatékonyabb a rendelkezésre álló erőforrások elosztása az egyes Lean Six Sigma projektek között, ha minden osztály vezetője kitölti és együtt tekintik át a lehetőségeket...

Jó munkát kívánok, s amennyiben segítségre, vagy további Lean Six Sigma folyamatfejlesztéssel kapcsolatos tanácsra van szüksége keressen bizalommal!

Tekintse meg  Six Sigma
képzési tematikánkat, olvassa  hírlevelünket, Six Sigma  esettanulmányainkat, vagy  Blog bejegyzéseinket!

Jó folyamatfejlesztést kívánok!




A Toyota történet - 1. rész

Közzétette Fehér Norbert itt Lean · 29/6/2014 19:48:22
Tags: LeanToyotafolyamatfejlesztés

A Toyota történet - 1. rész



Toyota a világ egyik legnagyobb autógyártója; 2006-ban több mint 8,8 millió járművet értékesített az öt kontinensen. A Fortune Global 500 legjobb tíz vállalkozása között számon tartott Toyota a világ vezető vállalatai közé tartozik, s büszke arra, hogy a legnépszerűbb autógyártó, ami a vállalat szerint a cég elkötelezett vevőközpontúságának eredménye. Toyota vállalatot olyan értékrendek és alapelvek formálták, amelyeknek gyökereit Japánban, a cég alakuló éveiben kell keresnünk.

Az első japán kocsi 1902-ben épült meg, melyből csak néhány darabot sikerült értékesíteni, s az első sorozatgyártásban készült típust a Nissan, majd Mitsubishi dobta piacra 1915-ben, illetve 1917-ben. Így az iparág már jelentős fejlődésen esett át, amikor a Toyoda család megalapította autógyárát.

A család a textiliparban tett szert gyártási tapasztalatokra és hamar felismerte, hogy a szövőgépekről a XX. század vezető iparágára, az autógyártásra kell váltani.

Toyoda Szakicsi 1890-ben alkotta meg első szövőgépét, majd a húszas években megalkotta a világ első automatikus utántöltésű, állandó sebességű szövőgépét, amely a G típus lett. A G típus már magán hordozott olyan ismérveket, amelyek később Toyota által megalkotott TPS rendszer alapja lett (Jidoka
beépített minőség, poka yoke hibamentes gyártás)

Találmányát a világ legnagyobb szövőcége, a brit '''Platt Brothers & Co.''' vásárolta meg egymillió jenért, ami a maga idejében még ipari szinten is igen jelentős összegnek számított. Toyoda Szakicsi ezt az összeget egy autógyár alapításába fektette, azonban nem merte a calád nevét adni a vállalathoz, s ezért keresztelte el Toyota-ra.

Kiicsiró Toyoda Európába utazottt, hogy tanulmányozza az ottani autógyártást, mely a gazdasági világválság végéig tartott. Hazatérte után Kiicsiró megalapította a Toyoda szövőgépgyártól jogilag független '''Hinode Motors''' vállalatot, és motorfejlesztésbe kezdett.

Toyoda Kiicsiró 1937-ben Toyotára keresztelte át. Addig kéthengeres motorokkal kísérletezett, és el is készült egy még Hinode márkájú, A1 nevű prototípus, mely a háborúban álló Japán számára vált hasznos kéthengeres teherautóvá.

A Toyota a 40-es évek első felében futószalagon, precíziós szerszámokkal és a japán piachoz mérten nagy tételben gyártott. Ennek alapja az európai és az amerikai gyakorlat, a Ford által alkalmazott méretgazdaságosságon alapuló tömegtermelés volt, aminek egyik fő pontja a folyamatos termelés, melyet futószalagokkal valósítottak meg.

A futószalagok azonban merev rendszerek voltak, egy másik típus gyártására történő átállás igen időigényes volt. Ezért azt preferálták, ha minél kevesebb féle terméket kellett előállítani. Emellett szólt a tömegtermelés gazdaságosságának alapelve is, vagyis, hogy egy vállalat akkor tud nagyobb nyereséget elérni, ha minél kevesebb féle terméket gyárt minél nagyobb kibocsátási szinten.  Ford első modelljei éppen ezért voltak olyan egyszerűek, hiszen így kevesebb alkatrészt, szerszámot és berendezést igényeltek.

Bár a legtöbb Japán nagyváros hihetetlen károkat szenvedett a II. világháborúban a Toyota-üzem megúszta a komoly bombázásokat, sőt, szinte folyamatosan termelt.

Folyt. köv.

További információkért folyamatfejlesztésről és vizuális menedzsmentről olvassa Lean Six Sigma   hírlevelünket,   esettanulmányainkat, vagy jelentkezzen   képzéseinkre!

A
Toyota módszer 14 alapelvéről itt olvashat.




Előzmények
A Cash Flow Navigátor Tanácsadó Kft. Lean Six Sigma filozófiája: A Cash Flow Navigátor Tanácsadó Kft - egyesek szerint Magyarország legfelkészültebb és legjobb ár-érték arányt nyújtó Six Sigma képzési és tanácsadási szolgáltatója - vallja, hogy hazánkban működő termelővállalatok és szolgáltatók számára kulcs üzleti folyamataik javításához és versenyképességük megtartásához elengedhetetlen a korszerű folyamatfejlesztő és minőségjavító módszerek, technikák ismerete, mint pédául a Lean Six Sigma módszer. Célja, hogy Lean Six Sigma folyamatfejlesztési, illetve problémamegoldó módszerek oktatásával, kihelyezett Lean Six Sigma képzések tartásával, továbbá Lean Six Sigma projektek vezetésével és Six Sigma projektek mentorálásával az e területen dolgozó szakemberek számára támogatást nyújtson folyamatfejlesztési, minőségjavítási tanácsadás révén. Ezáltal a Lean Six Sigma tanácsadásban résztvevő vállalatok versenyképessége javul, hatékonyabban és veszteségmentesen képesek kulcs üzleti folyamataikat működtetni, meglévő vevőik igényeit kielégíteni, vagy új piacokat megszerezni és hosszútávon fenntartani. Six Sigma Green Belt és Six Sigma Black Belt képzések segítségével tanuló szervezetté a Six Sigma tanácsadásban résztvevő vállalat tanuló szervezetté alakul át, így a munkatársak motiváltsága megnő, kreatívabb, jobb problémamegoldókká válnak. Six Sigma képzés és projektmenedzsment során a résztvevők megismerkednek a DMAIC folyamat lépéseivel egészen a projekt alapító okirat készítésétől, a folyamattérkép megrajzolását követően, a mérőrendszer analízissel, vagy angolul gage R&R-ral. Six Sigma projektjükben statisztikai adatgyűjtést követően folyamatképességet számítanak, hipotéziseket fogalmaznak meg, amelyeket statisztikai elemzésekkel fogadnak el, vagy cáfolnak meg, hogy a kulcs folyamatot jellemző probléma gyökéroka feltárásra kerüljön. A megoldás helyességét statisztikai módszerekkel ellenőrzik, s végül a Lean Six Sigma projekt eredményeket statisztikai folyamat kontroll grafikonokkal (SPC grafikon) ellenőrzik, s a Six Sigma projekt szempontjából kritikus inputokra toleranciákat, illetve kontroll tervet határoznak meg. A Lean Six Sigma projekt végrehajtása során részletesebben ismerik meg az üzleti folyamatokat, feltárásra kerülnek újabb folyamatfejlesztési lehetőségek, amelyekre újabb Lean Six Sigma projektet indíthatnak ezáltal valódi folyamatos folyamatfejlesztést végrehajtó tanuló vállalattá válik a szervezet.
Vissza a tartalomhoz | Vissza a főmenühöz